3 Strategiens indhold

3.1 Indholdet i overblik

En strategi er en systematisk tilrettelæggelse af midler, ressourcer, aktiviteter og ydelser med henblik på at realisere bestemte mål.

It-strategien skal være bindeleddet mellem de politiske målsætninger for ministerområdet og de målsætninger, konkrete handlinger og tiltag, der skal realisere dem. It-strategien omfatter derfor også en udvælgelse og afgrænsning af, hvilke midler der står til rådighed for at opfylde målene. Dermed bliver strategien ledelsens it-strategiske prioriteringsværktøj på ministerområdet. Strategien bliver det redskab, der sikrer fremdriften i de ønskede forandringsprocesser i organisationen og en effektiv styring af digitaliseringsindsatsen i sammenhæng hermed.

Hovedpunkterne i strategien er:

• Ledelsesoverblik
• Visioner, pejlemærker og mål
• Forretningsorienteret it-anvendelse
• It-styring og organisering
• It-arkitektur
• Kompetencer
• It-sikkerhed
• Økonomi, optimering af it-driften og indkøb > Handlingsplaner

Ledelsesoverblikket er en central del af strategien, fordi det lægger linjen for strategien, dens formål og hovedpunkter. I ledelsesoverblikket kan læseren hurtigt orientere sig i de forretningsmæssige behov, og hvordan it skal bidrage til at dække disse behov. Ledelsesoverblikket skal udarbejdes som en integreret del af strategiarbejdet og ikke blot udarbejdes som et resumé i sidste fase af arbejdet.

De øvrige elementer i it-strategien gennemgås i de følgende afsnit. Her beskrives både, hvilke elementer der kan indgå i strategien, og hvordan der kan arbejdes hermed. Der er ikke krav om, at vejledningen skal følges. Derimod skal ministeriet bevidst overveje både indhold og proces.

3.2 Visioner, pejlemærker og mål

3.2.1 Ministerområdets mission, vision og mål

Udgangspunktet for it-strategien er ministeriets mission, vision og politiske mål, som angiver, hvad ministerområdet er i verden for at opnå. Dette kaldes også for ministeriets forretningsstrategi.

Regeringen har formuleret flere tværgående visioner og mål, der gælder for alle ministerier, og som har stor betydning for ministeriernes digitalisering. Hvis de ikke allerede er indarbejdet i forretningsstrategien, skal de indgå i grundlaget for it-strategien på anden vis. De væsentligste mål og visioner fremgår af nedenstående oversigt. Internationale mål og visioner er oftest indarbejdet i de nationale mål, men for nogle ministerier og på særlige sagområder kan der være behov for at have opmærksomhed på internationale organisationers krav til ministerområdet.

De tværoffentlige strategier skal udmøntes på ministerområdet

It-strategien bør henvise til forretningsstrategien og konkret henvise til de mål, som itstrategien understøtter. Alternativt kan projektlederen vælge at indarbejde et kort resumé af mission, vision og mål fra forretningsstrategien. Ligeledes bør der være henvisninger til tværgående strategier, der har betydning for ministeriets digitalisering, og beskrivelse af, hvordan ministeriet understøtter dem igennem de projekter og tiltag, der prioriteres på ministerområdet i strategiperioden.

3.2.2 It-vision og mål

It-vision og mål angiver, hvad ministeriet vil opnå med it i strategiperioden, som Statens It-råd anbefaler at være tre år. Rammerne sættes af de forretningsmæssige mål og forudsætninger, men også af de teknologiske og økonomiske muligheder.

Hvor visionen peger på det lange sigt, skal mål være realiserbare, fokuserede, tidsbestemte og kommunikérbare.

Ministeriet kan opbygge it-visionen og målene efter digitaliseringsstrategiens indsatsområder:

• Bedre digital service
• Øget effektivisering gennem digitalisering
• Stærkere forpligtende samarbejde om digitalisering

I forbindelse med at ministeriet fastlægger målene for den kommende strategiperiode, er det relevant at vurdere, hvilke mål ministeriet har nået i den foregående strategi. For de mål der ikke blev nået, skal projektlederen vurdere, hvorfor de ikke blev nået, så erfaringerne kan bidrage til mere realistiske mål og tidsplaner for den kommende periode. Skal ministeriet overføre dem til den nye strategi, eller skal de droppes?

Der skal være klar sammenhæng mellem de forretningsmæssige mål og de it-strategiske mål

Ministeriet bør forankre de it-strategiske mål i et eller flere forretningsstrategiske mål, således at de it-strategiske mål kun inddrages, hvis de er en del af de forretningsstrategiske mål. Ministeriet kan vælge at tydeliggøre sammenhængene mellem forretningsmæssige mål og it-strategiske mål ved at vise det grafisk.

Ministeriet skal prioritere målsætningerne, så de kan bruges i det videre arbejde til at tildele ressourcer til de enkelte projekter og prioritere udmøntningen af dem.

Strategiens troværdighed og forankring hænger tæt sammen med en realistisk prioritering og en klar ledelsesmæssig opbakning i både ord og ressourcetildeling. En væsentlig forudsætning for det er, at målene er formuleret, så det er muligt at følge op på dem og evaluere, hvad der er gjort for at nå dem.

Case: Beskæftigelsesministerietsit-strategi2004
Fra forretningsmæssigebehov til it-indsats
Forretnings- strategiskepejlemærker	It-behov
Beskæftigelses-ministeriet	Arbejdsmarkedsstyrelsen	Implementering af nyorganisering som følge af kommunalreformen	Grundlæggende renovering af systemkomplekset til en serviceorienteret arkitektur med fokus på en række fællesservices og central styring af centrale data
	Arbejdsdirektoratet	Effektivisering af sagsbehandlingen	Videreudvikling af sagsbehandlingssystemet og udvikling af nye eksternt rettede services, der kan eliminere dobbeltarbejde og sikre bedre tilgængelighed af data via elektroniske dataoverførsler til AD
	Arbejdsskadestyrelsen	Fremtidssikring af den velfungerende sagsstyringsplatform	Opgradering af sagsstyringsplatform til idssvarende teknologi samt øgede selvbetjeningsløsninger, udvikling af integration til relevante dataleverandører og videreautomatisering af sagsgange
	ArbejdsTilsynet	Ny organisering og nye forretningsprocesser	Renovering af det centrale system til en tidssvarende sagsstyringsplatform med henblik på et bedre grundlag for implementering af den ny organisation og de nye forretningssystemer
	Arbejdsmiljøinstituttet	Udvide målgruppen og formidlingsmulighederne samt centralt bibliotek på arbejdsmiljøområdet	Teknologisk grundlag for elektroniske formidling og et egentligt biblioteks- og surveysystem
	Beskæftigelsesministeriets administrationscenter	Konsolidering og strømlining af sammenbragte systemer og processer på tværs af koncernen	Konsolidering af en række it-systemer og implementering af fælles systemer for aktivitets- og fraværsregistrering, omkostningsbaseret regnskab samt økonomi- og finansanalyseydelser
	Beskæftigelsesministeriets IT	Konsolidering og stabilisering af driftsmiljøer	It-understøttet overvågning af it-systemer for optimering af driftsleverandører, platform for videndeling og systemer til styring af kontrakter, aftaler og såkaldte Service Level Agreements
	Departementet	Sikre koncernperspektiv med fokus på effektivisering, øget selvbetjening og eliminering af papirsager	Høj integration mellem systemerne på tværs af ressortenhederne, fælles data, unktionalitet og standard systemer i videst mulig omfang

At udarbejde en kort, fokuseret og gennemførlig it-strategi er i sig selv vanskeligt, men at realisere den vil ofte vise sig at være en endnu vanskeligere opgave. Derfor skal projektlederen være opmærksom på at få ledelsens vurdering af, om der er de nødvendige organisatoriske og styringsmæssige rammer inden for ministerområdet til at kunne løse denne opgave. Projektlederen skal samtidig sikre, at der inden for hele ministerområdet sker en erkendelse af nødvendigheden af en succesfuld implementering af itstrategien.

3.3 Forretningsorienteret it-anvendelse

Ministerområdet skal indrette og udvikle sine it-systemer og teknologiske platforme, så de understøtter opgaveløsning og arbejdsgange bedst muligt. Dette kræver, at der skabes overblik og indsigt i de kerneopgaver, som varetages på ministerområdet.

It-strategien skal derfor indeholde en beskrivelse af ministeriets opgaver og arbejdsprocesser på overordnet plan samt en prioritering af, hvordan de skal understøttes og udvikles med it. Derudover bør strategien beskrive, hvilke principper den tekniske udvikling af ministerområdet bør være baseret på, og hvordan ministeriet vil udnytte de teknologiske muligheder i strategiperioden. Endelig skal der være fokus på, at den forventede effekt af løsningerne realiseres.

Beskrivelsen skal alene rumme den del af ministerområdet, som ledelsen har besluttet, strategien skal omhandle.

3.3.1 Kortlægning og forståelse af opgaver

Beskrivelsen af ministerområdets opgaver bør omfatte:

• De generelle tværgående opgaver, som ministerområdet varetager (for eksempel understøttelse af ministeren, tilvejebringelse af lovgrundlag, intern administration og lignende)
• Kerneopgaver, der typisk kun hører under ministeriets ressort (for eksempel tilladelser, tilsyn, registerregistreringer og lignende)

Beskrivelsen skal også omhandle de områder, hvor ministeriet løser opgaver i samspil med andre, hvad enten det er andre ministerområder, regioner, kommuner, virksomheder og/eller borgere.

Figuren på næste side viser i oversigtsform et ministerområdes opgaver og eksempler på samspillet med omverdenen.

På grundlag af opgavebeskrivelsen kan it-understøttelsen derefter indsættes, så det fremgår, hvilke opgaver it-systemerne understøtter. Nedenstående figur er eksempel på en sådan opdeling.

Det afgørende er ikke, hvordan opgaverne beskrives, men at det er forståeligt og genkendeligt for hele organisationen, hvorfor it-understøttelsen er, som den er.

Udvikling af it-understøttelsen af kerneopgaverne kan rumme væsentlige innovations-og effektiviseringspotentialer. Ikke mindst hvis der knyttes relationer mellem it-afdelingen og de medarbejdere, der er tæt på eller midt i arbejdsprocesserne. It-strategien bør være et vigtigt redskab i sikring af denne kobling.

3.3.2 Processer

For at få en bedre mulighed for at effektivisere og it-understøtte ministeriets arbejde anbefaler Statens It-råd, at ministeriet arbejder på at opnå en mere detaljeret forståelse af ministeriets processer og på at dokumentere dem.

Ministeriet skal beskrive arbejdsprocesser

Det kræver både et overblik over, hvordan processer nedbrydes i delprocesser og arbejdsgange, samt grundigt kendskab til, hvordan arbejdsgangene forløber i de enkelte enheder og på tværs af enheder. Til gengæld giver en god dokumentation af arbejdsgange en langt bedre mulighed for at arbejde med udvikling af processerne og understøttelse med modulært opbygget it. Det vil dermed være muligt at indføre nye arbejdsgange og it-systemer hurtigere og mere effektivt.

Beskrivelsen kan med fordel ske med et af de værktøjer, der er velegnet til procesbeskrivelser. Det nye OIO-katalog (Offentlig Information Online), som bliver én indgang til arkitektur og standardisering, vil blandt andet understøtte procesmodellering.

Det kan anbefales at starte arbejdet med at beskrive processerne på højt niveau uden detaljer og dermed skabe overblik over ministeriets processer. På proces og delproces niveau kan man bestemme de kritiske succesfaktorer for, at ministeriet når de mål, man har sat sig for den kommende periode. Dette giver grundlag for at prioritere i hvilken rækkefølge, man skal igangsætte de ressourcekrævende arbejdsgangsbeskrivelser.

En proces, en delproces eller arbejdsgang er blandt andet karakteriseret ved at blive igangsat af en hændelse, udført af medarbejdere eller it-værktøjer og afsluttet med at danne en ny hændelse med resultatet af aktiviteten, der er udført. Det er derfor afgørende for nytten af proceskortlægningen, at man fra starten af inkluderer såvel de medarbejdere som de it-værktøjer, der er aktører i aktiviteten.

Da processerne ofte ændres, skal projektlederen sikre, at det afklares, om procesbeskrivelserne skal vedligeholdes, og hvem der i så fald har ansvaret.

At beskrive processer og arbejdsgange er krævende opgaver. Det forudsætter derfor ledelsens fulde opbakning, og beskrivelserne bør udføres i forbindelse med projekter, hvor der kan forventes en gevinst ved beskrivelsen. Det kan være i forbindelse med effektivisering eller ved anskaffelse af et nyt it-system, hvor et detaljeret kendskab til arbejdsprocesserne – og hvordan de ønskes gennemført fremover – vil være af stor betydning.

En anden forudsætning for en detaljeret beskrivelse af arbejdsgangene er, at der er kompetencer i ministeriet, der kan tage ansvar for opgaven og varetage vedligeholdelsen i det omfang, det ønskes.

KL har iværksat projekt Arbejdsgangsbank, der skal kortlægge og optimere alle væsentlige kommunale arbejdsgange. Arbejdsgangsbanken er et fællesoffentligt initiativ inden for procesoptimering. Projektet illustrerer sammenhængen mellem forretning, proces, arkitektur og standardisering.

3.3.3 Information og data

Ministerier er videnorganisationer, der er meget afhængige af, at relevant information er til stede. It-strategien bør beskrive, hvordan myndigheden har styr på og entydigt kan definere sine begreber for at sikre lovmedholdelighed, administrerbarhed, størst mulige genbrug af data og i øvrigt er forberedt på at give borgere og virksomheder indsigt i egne sager. Strategien skal endvidere bidrage til, at data så vidt muligt kun angives/indtastes en gang på hele myndighedens ressortområde.

Hvis ministeriet systematisk udveksler store mængder data med andre offentlige myndigheder, med borgere og/eller med virksomheder, er det obligatorisk at udarbejde standarder for dataformater i OIOXML.

Det er den enkelte myndighed, der har ansvaret for at have styr på egne begreber. Hvis ministeriet skal dele begreber og data med andre myndigheder, kan arbejdet med standardisering med fordel inddrage de relevante parter.

Arbejdet med standardisering skal – ligesom arkitekturarbejdet – kobles tæt med forretningens behov. IT- og Telestyrelsen har udarbejdet en række værktøjer og vejledninger til at understøtte arbejdet. Heri beskrives, at der kan nedsættes domænebestyrelser, som skal bestille standardisering og arkitekturarbejde ud fra forretningens behov. Standardisering og arkitektur kan organiseres i OIO-udvalg, som forretningsmæssigt refererer til myndigheden/domænebestyrelsen og teknisk til OIO-komitéen.

Strategien skal behandle behovet for standardisering af data i ministerområdet og på tværs i det offentlige. Dermed har ministeriet et grundlag for at vurdere, hvordan det skal indgå i det fællesoffentlige standardiseringsarbejde, og hvilke behov der er for kompetencer på området.

3.3.4 Tydeligt fokus på værdi og effekt

For at sikre sammenhængen mellem de forretningsmæssige behov og it-indsatsen skal strategien redegøre for, hvordan værdier og effekter af nye igangsatte it-projekter opnås og dokumenteres. Enhver indsats skal bygge på en klar erkendelse af og målsætning om, at der skal opnås dokumenteret værdi af indsatsen.

Ministeriet skal dokumentere værdier og effekter af it-indsatsen

It-strategien skal indeholde retningslinjer for anvendelse af business cases

For at sikre fokus på effekten af initiativerne bør det fremgå af strategien, at det første skridt i alle it-projekter skal være, at den projektansvarlige udarbejder en business case. En business case er et beslutningsoplæg i form af en systematisk redegørelse for de forretningsmæssige gevinster og omkostninger ved projektet. Omfanget og detaljeringsgraden i casen skal stå mål med indsatsen – og den løsning eller initiativ, som den skal belyse. Målet er, at business casen danner grundlaget for ledelsens prioritering af projektet i sammenhæng med andre tiltag i ministeriet.

For kunne følge op på forudsætningerne i business casen bør ministeriet opstille målepunkter for effekten og på forhånd afklare, hvad gevinsten skal udmøntes i (for eksempel bedre kvalitet, frigørelse af personale eller øvrige ressourcer).

Med business casen skal der dermed anlægges et helhedssyn, så der ikke alene ses på gevinster og omkostninger i ministeriet (eller i en enkelt afdeling), men også i forhold til eksterne parter. I den forbindelse kan ministeriet afklare de såkaldte ”høste-så-problematikker” (fordeling af omkostninger og gevinster), og de kan tidligt i processen fremsættes for relevante eksterne parter.

I helhedssynet ligger også, at ministeriet tager hensyn til sine strategiske behov, således at et projekt kan igangsættes, selvom det ikke har gevinster på kort sigt, men vil fremme ministeriets langsigtede strategiske mål.

Ud over business casens opstilling af målepunkter for effekten af projektet bør strategien have retningslinjer for, hvordan, hvornår og hvor ofte der skal gennemføres egentlige målinger af effekten. Dermed synliggøres det i organisationen, hvilke effekter, projektet forventes at opnå, og hvorvidt de er blevet indfriet.

Flere elementer i it-strategien (f.eks. håndtering af outsourcing og indkøb og opnåelse af besparelser via implementering af nye systemer) vil være en konkretisering af, hvordan it-området understøtter den samlede effektiviseringsstrategi for ministerområdet. It-strategien skal derfor beskrive, hvordan koblingen mellem prioritering af ønsker og muligheder, investeringsbehov og ressourcer håndteres.

Ud over at sikre, at der er fokus på, hvordan værdier og effekter synliggøres, skal strategien beskrive, hvilke principper finansieringen af projekterne bygger på. Det sikrer gennemskuelighed, samtidig med at det medvirker til at give klarhed over, hvorfor der
f.eks. gives afslag på forslag til initiativer.

Endelig anbefales det, at der igennem hele strategiperioden er tæt sammenhæng mellem resultatmål og bevillinger i f.eks. resultat- og direktørkontrakter og de mål, som sættes i it-strategien. Ikke mindst i de tilfælde, hvor it-strategien og resultatkontrakterne ikke spænder over samme periode, skal der tages stilling til, hvordan det i praksis håndteres, og hvorvidt det giver anledning til justeringer.

3.3.5 Kobling til innovationsprocesser

Behovet for fornyelse og innovation er et væsentligt element i udviklingen af de statslige arbejdspladser. Samtidig er det blevet et vigtigere instrument i udviklingen af servicen over for borgere og virksomheder. Den strategiske anvendelse af it og digitalisering til at stimulere innovation og udvikling rummer et stort potentiale.

Værdien og effekten af it og digitalisering opnås ikke alene igennem et organisationsog effektiviseringsfokus. Udviklingen i teknologien og dens muligheder er så markant, at ministeriet kan få stor værdi af digitalisering som redskab i den strategiske udvikling.

Uanset opgavesammensætning og ansvarsområder bør innovation være et centralt element i udviklingen på ministerområdet. Derfor skal der i it-strategien indgå overvejelser om, hvordan it kan understøtte eller direkte drive innovationsprocesser på området.

Ministeriet skal bruge digitalisering som katalysator for innovation

Der kan være stor forskel på, hvilket udgangspunkt de enkelte institutioner på ministerområdet har for at koble innovation og digitalisering sammen. Projektlederen skal derfor overveje, hvorvidt det kan understøtte de eksisterende udviklings- og innovationsprocesser, eller, som beskrevet kort i afsnit 2.5 om teknologiske trends, hvordan ministeriet kan udnytte nye teknologiske muligheder aktivt til at understøtte fremadrettet udvikling og innovation.

Brugerdreven innovation kan være et instrument i innovationsudviklingen. Aktiv involvering af brugerne i nye løsninger skaber bedre produkter og højere anvendelsesgrader. Brugerinddragelsen kan bl.a. fremme udviklingen af mere sammenhængende services, øge tilgængeligheden og sikre øget gennemsigtighed. Men det kan også handle om udvikling af ledelses- og samarbejdsformer eller om effektivisering af administrative processer. Det afgørende er, at brugerdrevne innovationsprocesser indgår i udvikling af nye digitale løsninger.

3.4 It-styring og organisering (it-governance)

En effektiv styring af it (it-governance) er en forudsætning for, at ministeriet kan udnytte it til gavn for sine forretningsmæssige opgaver. De organisationer, der har nedsat organisatoriske enheder med klar indbyrdes arbejdsfordeling til sikring af sammenhæng mellem forretningsmål og it, opnår betydelig større effekt ved digitalisering end virksomheder med en mindre tæt sammenhæng mellem forretning og it (IT i praksis 2007).

It-strategien skal indeholde en beskrivelse af it-governance i ministeriet, både governance-strukturen, og hvordan ministeriet arbejder med at udvikle god governance.

God it-governance skal være forankret i topledelsen for på den måde at sikre, at der er overensstemmelse mellem de forretningsmæssige beslutninger og beslutninger i forhold til it.

Der er en lang række værktøjer og vejledninger i at opbygge en formaliseret og struktureret styring af ministeriernes it. Derfor er der mulighed for at vælge den model, der bedst understøtter ministeriets styringsbehov og matcher ministeriets styringskultur.

It-governance skal forankres i topledelsen

Grundlæggende bør ministeriets styring af it følge de samme principper og retningslinjer som den øvrige styring i ministeriet. It-strategien skal beskrive styringsmodellen, herunder om der skal oprettes særlige styringsorganer, begrundet i særlige forhold med hensyn til it-anvendelsen.

3.4.1 Metodisk styringsproces

Den løbende styring af it-udviklingen i ministeriet bør følge en klar metode, for eksempel ved at følge den sædvanlige årlige cyklus i ministeriet – årshjulet. Årshjulet beskriver den årlige cyklus med udarbejdelse af budgetter, prioritering af budgetønsker, løbende opfølgning på de trufne beslutninger og opstilling af årsregnskab. Ved at følge det budgetmæssige årshjul kan ministeriet prioritere it-projekter i sammenhæng med ministeriets øvrige opgaver og kun igangsætte projekter, hvis der er penge til at gennemføre dem.

Styringen af it kan bygge på en handlingsplan, der revideres årligt i sammenhæng med budgetprocessen. Her er der overblik over projekterne, og nye projektforslag kan indgå i den samlede prioritering af ministeriets ressourcer.

3.4.2 Portefølje, program- og projektstyring

Projektportefølje	En projektportefølje omfatter samtlige projekter i en organisation
Program	Et program omfatter en samling af projekter med sammestrategiske mål

Styringen af it omfatter styring både af ministeriets samlede projektportefølje, programmer og de enkelte projekter.

For det enkelte it-projekt skal der være en god projektstyring, som varetages af en styregruppe for projektet og en projektledelse med kompetencer i projektledelse. Projektstyringsmodellen PRINCE2 eller Den Digitale Taskforce’s projektmodel kan for eksempel bruges som metode. Det vigtige er, at ministeriet arbejder metodisk med projektstyring og vælger modeller, der dækker behovene i ministeriet og dets projekter.

Ministeriet skal arbejde metodisk med projektstyring

Ministeriet bør vurdere sin egen modenhed i forhold til projektstyring med forskellige modenhedsmodeller. Hvis der som led i gennemførelsen af projektet skal indgås en kontrakt med brug af standardkontrakten K02, anbefales det at stille krav til modenhed på baggrund af IT- og Telestyrelsens modenhedsmodel.

Har ministeriet flere it-projekter, skal det sikre en styring af projekterne, så de kan gennemføres under hensyn til gensidige afhængigheder og til træk på begrænsede ressourcer i ministeriet (og omverdenen), som det blev beskrevet i forbindelse med årshjulet og handlingsplaner ovenfor.

Porteføljestyring omfatter styringen af samtlige ministeriets projekter, mens programstyring samler projekter med samme strategiske mål. Afhængigt af antallet og omfanget af projekter bør ministeriet tilrettelægge styringen i et eller flere fora, så de enkelte projekter gennemføres ud fra fælles tidsplaner og ressourcebehov.

3.4.3 Principper for opgaveplacering (sourcing-principper)

Statens It-råd anbefaler, at ministeriet løbende vurderer, hvor opgaverne mest hensigtsmæssigt og mest effektivt kan udføres, samt om opgaverne skal sendes i udbud.

Ministeriet skal vurdere, hvor opgaverne løses mest effektivt

It-strategien skal beskrive, hvordan dette løbende sikres, samt hvilke principper der skal gælde for sourcing. Hvordan afvejer ministeriet hensyn til den billigst mulige drift over for andre hensyn som driftssikkerhed, langsigtet sikring af kompetencer til gavn for ministeriet, understøttelse af arbejdsprocesser og hurtig reaktionstid? Ønsker ministeriet at samle drift hos én eller flere eksterne leverandører?

Et godt redskab i arbejdet med at vurdere placering af opgaverne vil være en oversigt over ministeriets it-drifts- og udviklingsopgaver, hvor de løses (internt eller eksternt) og ministeriets omkostninger hertil.

I den konkrete vurdering af placering af en opgave skal principperne for sourcing vejes op mod de konkrete problemstillinger, der skal løses i forbindelse med driften. Er det lavere omkostninger, højere driftssikkerhed, sikring af personkompetencer, hurtigere reaktionstid eller andre forhold, ministeriet har fokus på? Kan ministeriet styre eksterne leverandører, og kan eksterne leverandører løse de opgaver, ministeriet ønsker?

Sourcing-principperne kan udarbejdes som en del af ministeriets udbudspolitik eller som en del af it-strategien.

For de opgaver, der er outsourcet, bør ministeriet sikre sig en effektiv leverandørstyring. Det omfatter opfølgning på, at leverandøren lever op til aftalerne, at ydelserne løbende udvikles, så de hele tiden understøtter ministeriets opgaveløsning, og at der sker risikostyring i forbindelse med sourcingen. Leverandørstyring kræver således ikke alene gode kontrakter, men også styrings- og samarbejdsorganer samt medarbejderkompetencer i ministeriet. Det gælder, hvad enten opgaverne løses af private leverandører eller af andre offentlige myndigheder, herunder Statens It.

Etableringen af Statens It betyder, at en række ministerier overdrager driften af administrativ it til Statens It. Det har betydning for kapaciteten til at drive ministeriets fagsystemer. Dette skal indgå i vurderingen af fremtidig sourcing.

Såfremt ministeriet vælger fortsat selv at drive mange af sine fagsystemer, vil der være behov for at arbejde metodisk med driftsafvikling og support af systemerne. Det kan ske efter forskellige metoder for "best practice".

3.4.4 Risikostyring

I forbindelse med arbejdet bør ministeriet danne sig et overblik over risici, relateret til it-anvendelsen, og strategien skal behandle, hvordan styring af risici indgår som en del af den generelle styring af it.

Risikostyringen skal bidrage til at sikre, at usikkerheder og risici i forbindelse med itanvendelsen identificeres og vurderes, årsagerne afdækkes, og der tages foranstaltninger til at imødegå risici.

3.5 It-arkitektur

It-arkitekturen bygger på de beskrivelser af ministeriets opgaver, arbejdsgange og data, som er udarbejdet i overensstemmelse med afsnittet om "Forretningsorienteret it-anvendelse" (forretningsarkitekturen).

It-arkitekturen beskriver og dokumenterer, hvordan it understøtter de forretningsmæssige behov, hvordan it-systemerne organiseres, og hvordan sammenhængene mellem systemer sikres. Ministeriet skal selv have den viden, der ligger i it-arkitekturen og kan ikke overlade den til leverandører.

Et systematisk arbejde med it-arkitektur er en af forudsætningerne for bedre styring af ministeriets it-udvikling og for en sammenhængende digital forvaltning.

It-strategien skal indeholde planer, principper og retningslinjer for ministeriets arbejde med it-arkitektur.

3.5.1 Hvordan kan ministeriet arbejde med it-arkitektur?

Hvis ministeriet allerede er i gang med et systematisk it-arkitekturarbejde, skal planen for den kommende periode bygge på en vurdering af ministeriets arkitekturmodenhed og arkitekturkompetencer.

Ministeriet skal arbejde systematisk med it-arkitektur

Hvis ministeriet skal til at opbygge en it-arkitekturfunktion, kan arbejdet i den bygges på den dokumentation, der allerede findes om it-systemerne og infrastrukturen. Med dette udgangspunkt kan der lægges en plan for systematisk opbygning af it-arkitekturen og kompetencerne hos det team, som skal varetage arbejdet.

It-arkitekturarbejdet omfatter et systematisk arbejde med at beskrive og dokumentere it og dets understøttelse af de forretningsmæssige behov. Dokumentationen skal udarbejdes, så den kan dække de mange forskellige behov, ministeriet vil have til beskrivelser. Det kan f.eks. være til brug ved anskaffelse af ny it til understøttelse af opgaver, i forbindelse med sourcing og arbejdet med de administrative servicecentre. Arkitekturarbejdet kan dermed være med til at understøtte forandringsprocesser.

It-arkitekturarbejdet omfatter udarbejdelse af overordnede beskrivelser af it-landskabet, som det er nu, og som det ønskes for at kunne understøtte forretningen i fremtiden (as-is og to-be). Et eksempel på beskrivelsen af den fremtidige arkitektur kan ses i figuren herunder med Beskæftigelsesministeriets målarkitektur.

It-arkitekturarbejdet kan yderligere omfatte udarbejdelse af it-arkitektur i forbindelse med konkrete projekter eller opgaver, hvor det vil være en umiddelbar værdi at have et dokumenteret overblik. Herefter kan arkitekturen opbygges skridt for skridt, hele tiden med fokus på værdien for ministeriet.

Der er en række værktøjer til it-arkitektur, og det væsentlige er at vælge en metodisk tilgang til arkitekturarbejdet.

3.5.2 Fornyelse af systemporteføljen

Ministerierne anvender typisk flere generationer af it-systemer, og det vil blive en stadig større udfordring at holde ældre systemer kørende og løbende tilpasse dem.

Det skyldes, at det er begrænset, hvor mange udviklere der behersker ældre udviklingsværktøjer og programmeringssprog. Også i ministeriet selv kan det være eller blive et problem at sikre interne kompetencer i forhold til vedligehold, udvikling og leverancestyring af systemerne.

Ministeriet skal udarbejde en plan for fornyelse af systemporteføljen

Det er også et problem, at ældre systemer er vanskelige at integrere med andre systemer, og da integrationer mellem systemer vil få fortsat øget betydning, vil de ældre systemers manglende integrationsmuligheder blive et stadig større problem.

Det er derfor en arkitekturopgave at kortlægge ministeriets forskellige generationer af it og lægge en plan for udskiftning af dem. Denne plan skal tage højde for: 1. Omkostningerne ved fortsat at drive systemerne. 2. Ulemperne ved manglende integrationsevne. 3. Risiko for ikke at kunne vedligeholde systemerne på sigt. 4. Og endelig gevinster og omkostninger ved at udskifte systemerne.

Det langsigtede mål er, at systemerne indrettes, så de understøtter en serviceorienteret arkitektur. Kernen i denne type it-arkitektur er, at systemer let og fleksibelt kan udveksle data og trække på hinandens funktioner, således at data og funktioner fra et system kan stilles til rådighed for et andet system.

Ved udskiftning af systemerne skal der også tages hensyn til brugervenligheden. Da den enkelte bruger skal anvende flere og flere systemer, og mange systemer kun anvendes meget lidt, skal systemerne indrettes, så de hver for sig og samlet er let tilgængelige og let anvendelige. Det har betydning for både effektiviteten i ministeriet og tilfredsheden hos brugerne. Ministeriet kan fremme brugervenlighed ved at fastlægge principper for at inddrage brugerne ved udvikling og anskaffelser. Ligeledes kan der arbejdes med standarder for brugervenlighed (brug af mus/tastatur og valgmuligheder for brugere).

3.5.3 Anvendelse af obligatoriske, åbne standarder

Ministeriet skal anvende åbne standarder

Fra 1. januar 2008 skal offentlige myndigheder sikre, at nye it-løsninger er baseret på eller understøtter syv sæt af obligatoriske, åbne standarder.

Det indgår som en del af ministeriets arkitekturarbejde af lægge planer for, hvordan ministeriet efterlever disse og de kommende års krav.

Det drejer sig i 2008 om følgende syv sæt af standarder:

• Standarder for dataudveksling mellem offentlige myndigheder (OIOXML)
• Standarder til elektronisk sags- og dokumenthåndtering (FESD)
• Standarder til elektroniske indkøb i det offentlige (OIOUBL)
• Standarder for digital signatur (OCES)
• Standarder for offentlige netsteder/hjemmesider og tilgængelighed
• Standarder for it-sikkerhed (DS484 - kun for staten)
• Standarder for dokumentudveksling (ODF/OOXML)

For de standarder, der ikke behandles andre steder i strategien, skal der laves planer i forbindelse med it-arkitekturen.

Ministeriet skal udarbejde en tilgængeligheds -politik

Ét af de syv sæt af obligatoriske, åbne standarder omhandler tilgængelighed til myndigheders hjemmesider og web-baserede it-løsninger.

Tilgængelig på internettet handler om at give flest mulig mennesker i flest mulige situationer og fra flest mulige teknologier adgang til webbaseret information.

Ministeriet bør udarbejde en tilgængelighedspolitik, der fastlægger rammerne for arbejdet med at sikre størst mulig tilgængelighed.

3.5.4 Styring af arkitekturarbejdet

Den overordnede styring af arkitekturarbejdet sker inden for rammerne af ministeriets it-governance. Der kan være behov for at dele arkitekturbeslutningerne i overordnende beslutninger, som det øverste it-governance-organ træffer, og mere tekniske beslutninger, som en arkitekturstyregruppe træffer inden for rammerne af de overordnede beslutninger.

Det indgår som del af styringen at afgøre, hvor arkitekturfunktionen skal være forankret. Skal det være i en enhed, der har ansvaret for forretningsudvikling eller i en itenhed?

Ministeriet skal fastlægge ambitionsniveau og roadmap for arkitekturarbejdet. Da det er meget arbejdskrævende at vedligeholde dokumentationen af systemer og information, skal det ligeledes fastlægges, hvor hyppigt dokumentationen skal vedligeholdes.

3.6 Kompetencer

Ministerierne står over for en stor opgave med at fastholde og udbygge kompetencer til at udvikle digitale løsninger. Den generelle udfordring for den offentlige sektors rekruttering betyder, at det bliver vanskeligere at rekruttere og fastholde personale. Samtidig stiger kravene til de kompetencer, som kan koble kendskab til ministeriets opgaveløsning med kompetencer i modernisering og digitalisering.

Ministeriet skal skabe et overblik over kompetencebehovene i forbindelse med it-strategien og lægge planer for at sikre de nødvendige kompetencer gennem rekruttering og uddannelse. I den forbindelse skal ministeriet afklare, hvilke it-relaterede opgaver det selv vil løse.

Ministeriet skal afklare:

• Hvilke kompetencer er der behov for til fortsat at drive it-løsningerne effektivt og sikkert?
• Hvilke kompetencer er der behov for til at gennemføre strategiens tiltag?

Behovet skal sættes i forhold til de kompetencer, ministeriet har og kan få til rådighed. Der skal derfor gennemføres en kompetencekortlægning af:

• Hvilke kompetencer råder ministeriet over?
• Hvilke kompetencer kan ministeriet rekruttere og efteruddanne?

Ministeriet skal systematisk arbejde med kompetence -kortlægningog udvikling

På grundlag af behov og kortlægning skal ministeriet træffe beslutning om de tiltag, der skal føre til, at ministeriet har kompetencer til at løse sine opgaver. Det kan ske gennem en kursjustering:

• Skal ministeriet tilpasse strategiens prioriteringer og ambitionsniveau til de kompetencer, der er til rådighed?
• Skal ministeriet ændre systemporteføljen for at tage højde for problemer med kompetencer?
• Hvordan kan ministeriet fastholde og udvikle medarbejderne?
• Skal ministeriet sikre sig de nødvendige kompetencer?

Den fortsatte digitalisering og samling af driften af administrative it-systemer i Statens It vil præge behovene for kompetencer. Nogle af ministeriernes it-kompetencer flyttes til Statens It, men ministeriet vil fortsat have brug for en række kompetencer til innovation, modernisering og digitalisering. Særligt i overgangsperioden vil der være behov for en særlig opmærksomhed på, at ministeriet har de nødvendige kompetencer til at drive sine systemer.

Kompetencebehovene vil fremover være:

• Kompetencer til drift af ministeriets fagsystemer
• Kompetencer til leverandørstyring både i forhold til private leverandører og Statens It
• Kompetencer til at udvikle digitale løsninger i samspillet mellem arbejdsprocesser og it
• It-arkitekturkompetencer
• Forretningsstrategiske kompetencer
• Projektkompetencer

Ud over disse udviklingsrettede kompetencer vil der fortsat være behov for kompetencer hos ministeriets it-brugere. Undersøgelsen “IT i praksis” (2007) viser, at brugernes manglende evne til at udnytte digitale redskaber er årsag til, at 66 procent af offentlige virksomheder har problemer med digitalisering af forretningsprocesser. Kompetencekortlægning og -udvikling skal derfor også have fokus på den almindelige bruger, og her er det relevant at se på mulighederne i e-læring.

3.7 It-sikkerhed i relation til it-strategien

Regeringen har allerede i 2004 vedtaget at indføre en obligatorisk fælles metode for håndtering af it-sikkerhedsprocesser i staten, baseret på Dansk Standards DS 484. Standarden fastlægger overordnede krav til it-sikkerhedsarbejdet (krav om risikovurderinger, it-sikkerhedspolitik, gængse sikkerhedsforanstaltninger, beredskab osv.). Standarden skulle indføres over en 3-årig periode og er nu indført overalt i staten som en af de syv sæt af obligatoriske standarder.

Fokus er derfor på, hvordan ministeriet sikrer en løbende opfølgning på de tiltag vedrørende it-sikkerhed, der allerede er indført, og løbende udvikler dem i takt med, at kravene til sikkerhed stiger, og de sikkerhedsmæssige trusler øges.

3.7.1 Styring af sikkerhed og risiko

DS 484 er en standard, der beskriver de processer, der skal udføres i ministerierne som led i sikkerhedsarbejdet.

It-strategien skal fastlægge processerne for it-sikkerhedsarbejdet

It-strategien skal beskrive, hvem der har ansvaret for at udføre arbejdet i henhold til DS 484, hvordan en it-sikkerhedspolitik vedligeholdes, og hvordan der følges op på sikkerheden i det daglige arbejde.

Styringsmodellen for it-sikkerhed bør følge samme principper og retningslinjer som den øvrige styring i ministeriet, herunder styringen af it generelt. I den generelle model kan ministeriet så indbygge særlige styringsorganer for it-sikkerhed i den udstrækning, det er hensigtsmæssigt.

Ministeriet skal fastlægge sit sikkerhedsniveau og løbende vurdere og styre risici. Der skal desuden fastlægges kontrolforanstaltninger og etableres et beredskab. Dette skal ske i it-strategien eller inden for rammerne af styringsmodellen for it-sikkerhed.

It-sikkerhed skal indgå i arbejdet med it-arkitektur, så ministeriet indtænker sikkerhed fra starten i den tekniske infrastruktur og i applikationerne.

Der skal også være fokus på it-sikkerhed og tryghed i forbindelse med overdragelse af drift til leverandører og Statens It. Deling af ansvar kræver, at der er klare aftaler om ansvaret for forskellige aspekter af sikkerhed, og at ministeriet fører løbende kontrol med, at parterne lever op til aftalerne.

3.7.2 Sikker og tryg håndtering af data – privacy

I digitaliseringsstrategien lægges der – med betegnelsen "privacy" – stor vægt på sikker og tryg håndtering af data i den offentlige sektor.

It-strategien skal have fokus på privacy

Baggrunden herfor er, at fortsat digitalisering af den offentlige sektor forudsætter borgernes tillid til, at håndteringen af data sker sikkert og med respekt for håndhævelse af borgernes privatliv. Derfor skal it-strategien have fokus på, hvordan ministeriet kan fremme borgernes tillid gennem sikkerhedsmæssige og privacy-fremmende tiltag og gennem troværdig information om ministeriets håndtering af informationer.

Borgere og virksomheders tillid kan også styrkes ved, at de får bedre mulighed for indsigt i egne sager.

3.7.3 Personale og kultur

Ledelsen og personalets holdning til it-sikkerhed er en væsentlig faktor for organisationens sikkerhedsniveau. Ledelsen skal melde klart ud om it-sikkerhed og arbejde for en sikkerhedskultur, der understøtter en sikker omgang med de oplysninger om borgere og virksomheder, som ministeriet arbejder med.

Ministeriet bør arbejde for, at personalet er bevidste om sikkerhed og har den faglige viden, der er nødvendig for at arbejde sikkert med it.

Strategien bør forholde sig til, hvordan ministeriet opnår og bevarer den ønskede sikkerhedskultur.

3.8 Økonomi, optimering af it-driften og indkøb

Udgifterne til ministeriernes it har generelt været stigende på baggrund af den øgede digitalisering, og den løbende optimering af driften er ikke slået igennem i form af faldende udgifter.

Bedst mulig ressourceudnyttelse

Kravet om udarbejdelse af business cases betyder, at alle it-projekter bygger på en systematisk redegørelse for gevinster og omkostninger ved projektet. Dermed kan ministeriet bedre prioritere ressourcerne. Dette bør føre til, at de it-projekter, der besluttes gennemført, også får tildelt de midler, der er nødvendige for gennemførelsen, både til projektet og til etablering og drift.

It-strategien skal fokusere på effektiv udnyttelse af it

Ligeledes skal de gevinster, ministeriet ønsker at opnå, rent faktisk indhøstes, hvad enten det er i form af ressourcebesparelser eller i form af kvalitetsforbedringer.

Optimering af it-driften

Statens It vil få ansvaret for effektiv drift af de administrative systemer, mens ansvaret for fagsystemerne fortsat ligger i ministeriet. Der vil være store forskelle fra ministerium til ministerium på, hvor stor denne opgave er, og hvordan den drives mest optimalt; Skal ministeriet selv varetage driften, overlade det til Statens It eller andre leverandører?

Indkøb

Udgifterne til it stiger i takt med den store betydning, it har for ministeriernes opgaveløsning. Dermed stiger også behovet for at sikre, at ministeriets indkøb af it sker effektivt og giver størst mulig værdi.

It-strategien skal beskrive ministeriets retningslinjer for indkøb af it

Ministeriets indkøb af it reguleres og støttes af en række regler og værktøjer, men der er fortsat brug for, at ministeriet selv placerer ansvaret for indkøb og koordinering heraf. Ministeriet skal have overblik over de forskellige indkøbs- og rabatordninger og udnytte de muligheder, der ligger heri.

Finansministeriet har indført fælles indkøbsordninger for it-udstyr, som ministerierne skal følge.

Økonomistyrelsen forbereder nyt udbud om it-konsulenter på områderne it-strategisk rådgivning og it-sikkerhed. De centralt koordinerede indkøbsaftaler er forpligtende for hele staten, jf. § 5 i cirkulære om indkøb i staten.

De nye rammeaftaler vedrørende it-konsulenter træder i kraft 1. januar 2009.

IT- og Telestyrelsen har sammen med it-branchen udviklet standardkontrakter for kortvarige it-projekter (K01) og for længerevarende it-projekter (K02).

3.9 Handlingsplaner og interne retningslinjer

Fokus i it-strategien er de overordnede strategiske beslutninger, og hvordan de udmøntes i en handlingsplan. Strategien skal indeholde en kort oversigt over projekter og bør desuden have retningslinjer for metodisk arbejde med handlingsplaner, som typisk bør revideres årligt. Det kan ske i forbindelse med årshjulet, som beskrevet i afsnit 3.4.1

Strategien skal indeholde bestemmelser om udarbejdelse og årlig revision af handlingsplan

Handlingsplanerne er vigtige for at konkretisere strategien og for løbende at tilpasse indsatsen til de forretningsmæssige behov. Handlingsplanerne skal også vise en sammenhæng fra forretningsmål over it-mål til handlingsplan.

Ministeriet beskriver prioriteringen af de forskellige projekter i handlingsplanen og fastlægger tidsplanerne for forberedelse og gennemførelse af projekterne.

Strategien skal ligeledes rumme anvisninger for, hvordan ministeriet vedtager og vedligeholder interne retningslinjer, mens de konkrete retningslinjer ikke vil være en del af strategien.

Til sidens top

Denne side er kapitel 3 af 5 til publikationen "Vejledning om ministeriernes it-strategier".
Version nr. 1.0 af 01-10-2008

© IT- og Telestyrelsen